IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
Wat maakt IT succesvol in tijden waarin technologie pijlsnel verandert? Volgens Koen Vandaele, CIO bij Delen Private Bank, ligt het antwoord in een dreamteam dat – letterlijk – niet bang is om te innoveren en klantgericht denkt. Al is zo’n dreamteam bouwen geen klein bier. “Cruciaal is een cultuur waarin experimenteren en leren centraal staan”, steekt Koen van wal.
“Dat vergt een pragmatische aanpak die vertrouwen en leiderschapstalent stimuleert, maar ook de veerkracht vergroot. Want of het nu gaat over complexe regelgeving of technologische oplossingen voor een optimale klantervaring: een ondernemend en veerkrachtig IT-team kan elke uitdaging aan en is een motor voor groei.” Tot zover de theorie, maar hoe gaat dat in de praktijk? Koen geeft tekst en uitleg.
Hoe ziet jouw dreamteam eruit en hoe bouw je zo’n team?
Koen: “Mijn IT-dreamteam is er één dat de juiste koers houdt, groeit, maturiteit uitstraalt en inspireert. Een hechte ploeg waar iedereen op de juiste plek zit en zijn talenten optimaal benut. Ik ben tevreden met onze evolutie en duidelijke richting. Uiteraard ligt er nog een weg voor ons, maar ons team heeft absoluut de troeven in huis om uit te groeien tot een versneller die de slagkracht van Delen Private Bank vergroot.
Om zo’n dreamteam te bouwen, identificeer ik eerst de competenties die we nog missen om te groeien. Daarbij kijk ik hoe we bestaande medewerkers kunnen (her)oriënteren zodat hun talenten het beste tot hun recht komen. Al zijn er soms nieuwe collega’s nodig om aanvullende vaardigheden binnen te brengen.
Bij het aantrekken of laten doorgroeien van collega’s kijk ik naar technische vaardigheden én soft skills. Die combinatie maakt ons team een pak slagvaardiger.”
Hoe doet je team aan innovatie in de snel veranderende financiële sector?
Koen: “Op technologisch vlak weet mijn team precies wat het doet. Bij Delen Private Bank zijn we bijzonder trots op de innovatieve manier waarop we technologie inzetten. We maken de nodige budgetten vrij voor innovatie en bieden ruimte om er effectief mee aan de slag te gaan. Soms moeten we het enthousiasme van het management zelfs wat temperen (lacht). Vernieuwing zit dan ook in ons DNA.
Al zorgt de drive van de directie er wel voor dat ons IT-team met veel beweegruimte en ondernemerschap kan en mag werken. Ze verwacht bijvoorbeeld dat we in al onze activiteiten nadenken over hoe we generatieve AI slim kunnen inzetten om processen te verbeteren. We werken momenteel onder meer samen met Amerikaanse scale-ups om nieuwe use cases voor AI te ontwikkelen.”
Bij het aantrekken of laten doorgroeien van collega’s kijk ik naar technische vaardigheden én soft skills. Die combinatie maakt ons team een pak slagvaardiger.
Koen Vandaele
Innovatie gebeurt met vallen en opstaan. Hoe krijgt dat vorm?
Koen: “Alles draait om vertrouwen, openheid en respect. Bij ons heeft niemand een apart bureau, ook de directieleden niet. Die zitten gewoon tussen de collega’s, wat zorgt voor een open cultuur zonder bedrijfspolitiek. Iedereen kan vrij zijn mening delen, zonder daar later op afgerekend te worden. Ik probeer zelf ook volop in te zetten op transparantie, consistentie en eerlijkheid. Helder communiceren – ook over wat ik nog niet weet – helpt vertrouwen op te bouwen en medewerkers mee te krijgen. Dat kost tijd, maar de winst in betrokkenheid loont de moeite.
Onderling delen we die waarden ook. Onlangs hebben we onze IT-infrastructuur gedupliceerd, waardoor een groot testlabo is ontstaan. Hier krijgen medewerkers de ruimte om te experimenteren en fouten te maken. Zo stimuleren we een learning-cultuur, waarbij we fouten maken zien als een kans om bij te leren. Met het vingertje wijzen, zoals in een blaming-cultuur, is niet onze stijl.
Elke regel code die we schrijven, wordt bovendien door twee collega’s gereviseerd. Als er dan iets fout loopt, ligt de verantwoordelijkheid niet bij één persoon. Zo maken we eventuele fouten makkelijker bespreekbaar en leren we er samen uit.”
De verwachtingen voor digitalisering zijn torenhoog in de financiële sector. Hoe gaat je team daarmee om?
Koen: “Door almaar meer te focussen op de business en te begrijpen waar die naartoe wil. De manier waarop IT zich organiseert, weerspiegelt dat. Onze IT-teams werken rond specifieke businessdomeinen en pakken daarbij projecten op van a tot z. Binnen deze ‘clusters’ is er een duidelijke rolverdeling en richt de samenwerking zich op ‘customer centricity’.
Bovendien sturen we niet top-down aan, maar werken we met virtuele teams die zelf beslissen hoe ze softwareontwikkeling aanpakken en uitdragen. Onze ‘guilds’ spelen hierin een sleutelrol: teams en experts komen vrijwillig samen in deze vakgroepen om kennis te delen, best practices te ontwikkelen en consistentie te waarborgen. Tegelijkertijd werken ze autonoom en sturen ze zichzelf aan.”
Onze pragmatische ‘Just Do It’-cultuur moeten we zeker behouden. We willen onze maturiteit verhogen zonder te vervallen in eindeloze procedures.
Koen Vandaele
Zo’n aanpak vereist een holistische blik op leiderschap. Hoe identificeer je leidinggevende skills binnen je team?
Koen: “Formele leiderschapstrajecten hebben we niet echt. Bij Delen Private Bank ligt de nadruk sterk op het ‘coach the coach’-principe. We moedigen medewerkers daarbij actief aan om verantwoordelijkheid te nemen in hun werk. Dan komt leidinggevend talent vaak vanzelf bovendrijven.
Het gaat daarbij trouwens niet altijd om de meest opvallende personen. Het zijn eerder coachende figuren met sterke soft skills die zich inzetten voor het grotere geheel – een belangrijke vorm van leiderschap.”
Hoe schat je de toekomst in?
Koen: “Onze grootste uitdaging ligt in het behouden van onze pragmatische ‘Just Do It’-cultuur. We willen onze maturiteit verhogen zonder te vervallen in eindeloze procedures bij de implementatie van nieuwe technologieën of businessmodellen.
Tegelijk worden we geconfronteerd met steeds meer regelgeving. Logisch natuurlijk, als je ruim 60 miljard euro aan vermogen beheert. Al is het technologisch telkens een huzarenstuk. Elke nieuwe regelgeving moeten we snel en efficiënt zien te implementeren in onze technische systemen. Dat is een van de redenen waarom kleinere spelers in onze sector het vaak moeilijk hebben en soms zelfs verdwijnen.
Verder is en blijft het onze ambitie om nog meer en nog betere technologische oplossingen te bouwen die klanten dichterbij brengen en hun ervaring verbeteren. Technologie moet daarbij echt de drijvende kracht blijven.”