IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
De voorbije maanden nam remote werken onder druk van een pandemie een vogelvlucht. Video technologie bedrijven als Zoom groeiden op een maand tijd met meer dan 100 miljoen gebruikers en tech giganten Microsoft en Google wisten zich nog steviger in het zadel te zetten. En ook al mogen we niet vergeten dat België begin april 1,26 miljoen tijdelijk werklozen telde, moeten we toegeven dat het een ongelooflijk huzarenstukje was om zich zo snel aan te passen om zo goed als allemaal full-time van thuis uit te werken. In ons kot. Voor sommige bedrijfsleiders moet het een ware geseling geweest zijn om de controle los te laten. Anderen zagen dit momentum ongetwijfeld als een kans om na te denken over de toekomst en telewerken meer structureel in hun bedrijfsprocessen in te bedden. Eén ding is zeker. Telewerken is geen employee benefit meer. Remote werken is het nieuwe normaal. Afstandswerken heeft zoals elk systeem voor -en nadelen. Het is dus hoog tijd voor een model dat een houvast kan bieden om de maturiteit van remote werken in bedrijven te verhogen.
Peter Vantieghem is meer dan 25 jaar als IT transformatie –en interim manager. Christophe VanDriessche is Managing Director van Amon en kan terug kijken op meer dan 20 jaar ervaring in HR en Executive Search. Het model van deze ondernemers bouwt een brug tussen de organisatie, haar objectieven, HR en IT. Het biedt tastbare stappen om van remote werken een succes te maken en er competitief voordeel uit te halen. In dit model laten we een nulpunt vallen : organisaties die absoluut niet open staan voor remote werken. Dit “model for remote work” richt zich dus tot elke organisatie die gelooft in plaats- en tijdsonafhankelijk werken en die hierin stappen vooruit wil zetten.
Bij het groeien naar een volgend niveau geldt dat per stap de 4 dimensies van het model moeten worden ingericht. Het is geen optie om “enkel” een aantal HR- en IT-processen neer te zetten als daar geen duidelijke business objectieven aan vasthangen en als de organisatie daar niet structureel is op voorbereid.
Level 1 : Starten remote werken
Op het eerste niveau zet een organisatie een allereerste stap richting remote werken. Bewust of gedwongen ( bijvoorbeeld door een pandemie zoals met COVID19 ). Het allerbelangrijkste doel voor de organisatie is de continuïteit van haar kernactiviteiten garanderen door middel van remote werk. De organisatie voelt zich comfortabeler in een command & control context. Remote werk wordt niet beschouwd als een competitief voordeel of een essentieel onderdeel van de bedrijfscultuur. Het is een tool om (alsnog) werk gedaan te krijgen ( reproductie van office werk ). Er is een beperkte vrijheid voor medewerkers ( bijvoorbeeld om thuis concentratiewerk te verrichten ) en telewerken wordt eerder gezien ( en verkocht ) als een employee benefit. Op dit niveau is het essentieel dat de HR afdeling contracten, formele policies en processen ter beschikking stelt aan de organisatie. Zeker omdat het bedrijf zich nog op een niveau van command & control ( wat, wanneer, waar, hoe ) bevindt. In deze fase beperkt IT zich er meestal toe om door middel van virtualisatie en VPN tunnels gebruikers van op afstand toegang te geven tot het bedrijfsnetwerk. Het spreekt voor zich dat er enkele extra bezorgdheden optreden: kunnen alle toepassingen wel gevirtualiseerd worden, wat met toewijzing en kostprijs van bandbreedte. Uiteraard kan ook het belang van het security- en support aspect niet onderschat worden. De klassieke support-modellen gelden plots niet meer.
Level 2 : Creëren virtuele teams
Op het tweede niveau maakt telewerken een vast deel uit van de planning van medewerkers. Een organisatie die wil groeien en remote working wil gebruiken als hefboom voor concurrentieel voordeel, moet het idee dat telewerken een employee benefit is, laten varen. Remote working moet evolueren tot een gegeven, een modus operandus. Vooraleer men die “paradigm shift” kan maken, moet er gezorgd worden dat de cohesie binnen teams bewaard blijft door gerichte (fysieke of virtuele) informele events en ook dat de bedrijfscultuur voldoende uitgesproken aanwezig is om de binding van de medewerker aan het bedrijf te verzekeren.
Er worden duidelijke team-objectieven gedefinieerd ( wat ) en er heerst “management by objectives” cultuur. De organisatie werkt target driven en meet nauwgezet de uitkomst via KPI’s, balanced score cards etc. In deze fase faciliteert de HR afdeling het opzetten van virtuele teams en het definiëren en begeleiden van de processen om rollen en acountabilities ( controle over wie en wat blijft ) optimaal te aligneren met de noden van deze ( nieuwe ) manier van (remote) werken. De organisatie zet met ondersteuning van het HR department in op een verhoging van de productiviteit van medewerkers, het optimaliseren van communicatie ( lees : vermijden van onnodige communicatie ) en het beperken van verplaatsingen van bedrijfsvoertuigen ( tijdwinst, minder kosten, duurzaam ondernemen ). De organisatie moedigt in nauwe collaboratie met HR -de ontwikkeling van innovatie, creativiteit en remote teamwork aan ( ze laat de controle over hoe, wanneer en waar los ) en ziet dit als een essentieel onderdeel van bedrijfsvoering om voorsprong op de competitie uit te bouwen of te vergroten. Remote teamwork vereist ook het in vraag stellen van bestaande beloningsystemen. In veel ondernemingen bestaat een bonus-systeem; vaak gaat het om sectoren als consultancy, waar human capital zowel de cost- als benefit-driver is. Hoe meer gefactureerde tijd, hoe minder idle-time, des te hoger de bonus. Het nieuwe werken zal moeten voorzien in team-objectieven waarop de verloning voor een flink stuk gebaseerd is. Eén voor allen, allen voor één.
In deze fase en de vorige, is een veelgehoorde verzuchting dat men zeer veel tijd spendeert aan video-meetings, WhatsApp conversaties, chat-sessies en emails. Het kunstmatig time-boxen van communicaties is een doekje voor het bloeden. Op vlak van organisatie moeten niet enkel de targets maar ook de processen om die te bereiken duidelijk zijn. Het is op team-niveau heel eenvoudig voor een IT departement om via eenvoudige en goedkope hulpmiddelen zoals O365 enkele werkstromen te automatiseren. De teamlead krijgt automatisch een melding als bepaalde taken uitgevoerd zijn, als er vertraging is enz. Op die manier kan de capaciteit semi automatisch bijgesteld worden zonder urenlange meetings. Informatie dient constant online beschikbaar te zijn en gedeeld te worden. Voor eerder creatieve sectoren zoals software development is de uitdaging iets groter dan in een eerder “transactionele” omgeving.
Het lanceren van lange, moeilijke en dure projecten met enkel het automatiseren van wat werkstromen, is af te raden. KIS(S) blijft de boodschap! Anderzijds moet men opletten om niet in de pitfall te trappen van snel en veel tools neer te zetten. People-process-technology, weet u wel?
Level 3 : creëren virtuele cultuur – asynchrone organisatie
Op het derde niveau start de organisatie stilaan met het creëren van een virtuele cultuur. Medewerkers hoeven niet op hetzelfde tijdstip online meer te zijn en er wordt ook niet verwacht dat ze allemaal naar hetzelfde kantoor komen. Een centrale werklocatie is een optie, maar deze wordt eerder gezien als een ontmoetingsplaats voor alle stakeholders van de organisatie ( medewerkers, klanten, leveranciers, … ). Fysiek samenwerken wordt eerder ad-hoc georganiseerd in een co-working space. Deze plaats moet zorgen voor inspiratie en betrokkenheid. Maar ze kan eveneens zorgen voor een besparing van 50% op facility en fleetkosten. In een war for talent opent dit niveau van remote werken heel veel deuren omdat de woonplaats van de medewerker nog weinig rol speelt. HR focust op dit level op het creëren van duidelijke waarden, gedrag dat verwacht wordt ( code of conduct ) en een sterke ( digitale ) feedback cultuur ( wat bijzonder belangrijk is bij afstandswerken ). HR wordt een key functie in de boardroom, zet systemen op om empowerment en motivatie te stimuleren ( veel meer autoriteit en eindverantwoordelijkheid bij medewerkers om processen binnen hun eigen werkdomein uit te voeren en te verbeteren ) en meet en verbetert betrokkenheid van teams en medewerkers door bevraging en gerichte acties. Tot slot is het de verantwoordelijkheid van de HR medewerker(s) om te investeren in externe coaching om de competenties en management vaardigheden voor remote werken en 360° feedback te ontwikkelen en verbeteren. Een sterke bedrijfscultuur leidt ongetwijfeld tot een duidelijkere employer brand en het aantrekken en houden van de juiste medewerkers. In deze context zal IT een nog belangrijkere rol spelen omdat zeker voor transactionele diensten zoals pre-sales, planning of finance er meer processen zullen moeten in kaart gebracht zijn én geautomatiseerd. Ook is deze fase dé gelegenheid om een aantal beslissingen automatisch te nemen in functie van data. Veel werk zal SLA based zijn en automatisch getimeboxed.
Level 4 : Cultuur / proces leiden
Dit is het hoogste niveau van remote werken: De virtuele organisatie. De drie vorige niveaus van het remote work model zijn geïmplementeerd en de bedrijfscultuur wordt geleefd en beleefd. De drie levels hebben hun toegevoegde waarde voor de organisatie bewezen. Op dit niveau zijn er geen overheadkosten meer en is er zero CAPEX en fleet cost. HR implementeert succesvol de laatste aspecten en governance processen van zelfsturende teams. Nieuwe medewekers en geografisch verschillende teams kunnen naadloos geïntegreerd worden in de organisatie. De organisatie purpose en bedrijfswaarden sturen de medewerkers. Ook IT heeft verder gebouwd op de vorige drie lagen van dit model.Op dit laatste level zullen mogelijkheden van AI en machine learning hier tot hun recht komen omdat er veel meer automatisch gegeneerde informatie zal zijn. Er bestaat geen “one size fits all”. De maturiteit van de organisatie, de medewerkers, het vermogen om change te absorberen zullen een rol spelen in de vorming van een uiteindelijke oplossing
Copyright @ Vantieghem / VanDriessche
