IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
“Maar liefst 1 op de 3 medewerkers zwijgt regelmatig bewust op de werkvloer”, aldus Peggy De Prins, professor en HRM-expert. Soms uit empathie, soms uit cynisme, soms uit angst of strategische overwegingen. Deze stilte – ook wel: ‘employee silence’ – spreekt boekdelen over de delicate balans tussen participatie en zelfbescherming op het werk.
Tijdens D.I.N.E., het praat- en smaakmakende netwerkevent van Amon, vormde dit thema een rode draad door 10 discussies over evenveel actuele hr-vraagstukken. Daarvoor gingen 10 hr-managers in gesprek – met elkaar en met Peggy De Prins, auteur van The Dark Side, over de schaduwzijden van de werkvloer.
Wie?
Peggy De Prins, professor en senior onderzoeker aan de Antwerp Management School, is een expert in Human Resource Management, met een focus op diversiteit, inclusie en de impact van werk op welzijn. Haar boek, The Dark Side, biedt een kritische kijk op de schaduwzijden van de werkvloer.
Wat?
Tijdens D.I.N.E. deelden 10 hr-managers uit diverse sectoren hun ervaringen, aangevuld met inzichten uit The Dark Side. De scherpe vragen van Steven De Poortere, Partner bij Amon, hielpen om dieper in te gaan op 10 belangrijke vraagstukken in hr.
Waarom?
In haar boek onderzoekt De Prins waarom werknemers soms bewust de lippen stijf op elkaar houden op het werk. Daarbij daagt ze hr-teams uit om bewuster om te gaan met dit stilzwijgen en oplossingen uit te werken. Want het verhaal dat het management wil verspreiden, hr voorop, leeft niet altijd op de werkvloer.
#1 – Arbeidsrelaties: van eeuwige trouw naar nomaden?
‘Employee silence’ heeft niet alleen veel mogelijke redenen, ook de gevolgen kunnen erg verschillen van medewerker tot medewerker. Eén potentieel gevolg is dat werknemers zich meer gaan richten op hun eigen belangen en minder betrokken raken bij de organisatie. Al is de ‘trouwe medewerker’ sowieso niet meer dezelfde als vroeger. Is loyaliteit in ruil voor werkzekerheid dan verleden tijd? Almaar meer mensen lijken te kiezen voor tijdelijke loyaliteit en flexibiliteit, met als voordeel vrijheid, maar ook de bijbehorende onzekerheid.
“Mij maakt het eigenlijk niet uit onder welk statuut iemand precies werkt, zolang we de perceptie en juridische obstakels kunnen overbruggen”, reageert een hr-manager uit de technologiesector tijdens D.I.N.E.
Deze slingerbeweging dwingt bedrijven om een balans te vinden tussen het koesteren van loyale werknemers en het bieden van ruimte voor persoonlijke groei. Succesvolle organisaties bevorderen open communicatie en wederzijds vertrouwen, zodat zowel betrokkenheid als autonomie kunnen floreren in een dynamische werkplek.
#2 – Meaning is the new money: klopt dat wel?
Dat een zinvolle baan automatisch tot continu werkgeluk zou leiden, is een illusie. Tegelijk is loutere jobtevredenheid, waarbij het werk soms als een routine begint aan te voelen, vandaag vaak onvoldoende. Dat kan immers leiden tot vervreemding en zelfs bore-out, waarbij zingeving en intrinsieke motivatie op de achtergrond raken.
Steeds meer organisaties promoten dan ook uitdagend werk, met een centrale rol voor zingeving en unieke ‘employee journey’s’. Jobcrafting en meer autonomie zijn daarbij belangrijke elementen. Maar – zo waarschuwt Peggy De Prins tijdens D.I.N.E. – te veel autonomie kan veel stress veroorzaken. Ook komt de teamdynamiek, bijvoorbeeld op het vlak van maturiteit en cohesie, mogelijk onder druk te staan.
“Jobcrafting is goed, waar relevant. Maar in sommige functies en contexten is een klassiek werkethos helemaal prima. Sommigen horen het bij termen als ‘werkgeluk’ en ‘welzijnsbeleid’ donderen in Keulen”, voegt een hr-manager uit de productiesector toe.
“Er is een evolutie van tevredenheid naar engagement en uiteindelijk naar werkgeluk”, duidt De Prins. “Maar een klassiek werkethos heeft ook waarde. Het is daarom essentieel om goed na te denken over het taalgebruik dat je vanuit hr hanteert rond werkgeluk en welzijnsbeleid, zeker in een context met veel verschillende types werknemers.”
#3 – Draagt je feedbackcultuur wel bij tot een leercultuur?
In traditionele hr-systemen draait feedback doorgaans om jaarlijkse doelstellingen en tweemaal per jaar evaluaties. Dit biedt structuur, maar wordt vaak als een keuring en subjectief ervaren. In moderne hr-systemen ligt de klemtoon op continue feedback. Dat vergroot betrokkenheid, maar kan ook zorgen voor verwarring door een gebrek aan richting.
Veel organisaties worstelen om een balans te vinden tussen formele evaluaties en een cultuur van continue feedback. “Maar liefst 60% van de leidinggevenden vindt het lastig om dagelijkse, informele feedback te geven”, voegt De Prins toe. “Het is dan ook belangrijk om je feedbackcultuur te verbinden aan een leercultuur. Feedback mag niet alleen gericht zijn op beoordeling, maar moet ook op groei en ontwikkeling focussen.”
#4 – Supervariabel verlonen: een must of no-go?
In moderne hr-systemen wordt beloning steeds meer gepersonaliseerd. Het salaris is dan in grotere mate afhankelijk van prestaties en individuele afspraken. Hoewel dit de motivatie kan vergroten, roept een gepersonaliseerd loonbeleid ook weleens vragen op over transparantie en kan het leiden tot extra druk en competitie.
“Hoe moeilijk het ook is, organisaties moeten er alles aan doen om een balans te vinden tussen maatwerk en transparantie over verloning om een gezonde werkomgeving te waarborgen”, benadrukt De Prins.
#5 – De hybride werkplek en vlakke organisatie: vloek of zegen?
Welke organisatie- en werkplekstructuur maakt en houdt medewerkers optimaal betrokken? Een terechte vraag, maar het antwoord laat zich niet zo eenduidig samenvatten. Een hiërarchische organisatie biedt structuur en houvast, maar werkt soms beperkend op het vlak van innovatie. Zelfsturing en hybride werken geven dan weer meer autonomie, maar zorgen mogelijk voor onduidelijkheid en controleverlies.
Beide aanpakken hebben voor- en tegenstanders. Al waren alle aanwezigen tijdens D.I.N.E. waren het over één ding eens: medewerkers hebben nog altijd behoefte aan structuur en duidelijke verwachtingen. Open communicatie is daarbij essentieel en leidinggevenden moeten leren om de controle los te laten waar mogelijk en bij te sturen waar nodig.
“Focus op de 80% die het goede voorbeeld geeft, niet op de enkelingen die er de kantjes vanaf lopen. Stel daarbij duidelijke huisregels op, bijvoorbeeld voor als de kantoorhonden langskomen (lacht)”, aldus een hr-manager uit de retailsector.
#6 – ‘My way or the highway’ of ‘continuous speak-up’?
Bepaalde onderwerpen bespreekbaar maken om de psychologische veiligheid en het mentale welzijn van medewerkers te bewerkstelligen: het lijkt een evidentie om ‘employee silence’ te vermijden. Maar de trend van ‘continuous speak-up’ mag natuurlijk niet leiden tot een eindeloze reeks gesprekken, meetings of brainstormsessies zonder focus.
“Loslaten is belangrijk, maar hou de teugels wel nog vast. Bij ons hebben medewerkers bijvoorbeeld zélf aan de bel getrokken met de vraag naar duidelijke omkadering en prioriteitsstelling”, getuigt een hr-manager in de energiesector.
#7 – Goednieuwsshow of leren vanuit de ‘dark side’?
Uit de schaduwzijden van je organisatie valt ook veel te leren. De Prins: “Ik ben er absoluut een voorstander van om opleidingen en leertrajecten te stimuleren vanuit een ‘dark side’, niet enkel vanuit de ‘bright side’.”
Een voorbeeld: over het verdwijnen van jobs door technologische (r)evoluties zoals AI is al veel inkt gevloeid. Intussen is het duidelijk is dat slechts 10% van de jobs écht zullen verdwijnen, maar dat wel 100% van de jobs zullen veranderen. Wendbaarheid en leerbereidheid zullen bepalen of medewerkers hun job kunnen blijven beoefenen. Dat moet je als organisatie durven te benoemen. Al moet je dan ook de nodige tools en opleidingen ter beschikking stellen, zodat iedereen gelijke (groei)kansen krijgt.
#8 – Loopbaanrealisme: benoemen of niet?
Ook verwachtingen over de loopbaan worden niet altijd luidop uitgesproken of expliciet gemaakt. In een steeds veranderende werkcontext is het daarom belangrijk om carrièrepaden meer bespreekbaar te maken.
Streef niet zozeer naar hiërarchische loopbanen die in een continue lijn omhoog (moeten) gaan, maar focus op duurzame inzetbaarheid van medewerkers. Durf verwachtingen en verantwoordelijkheden te benoemen zoals ze zijn, en ga in dialoog.
#9 – Diversiteit of gedeelde waarden?
Het thema ‘employee silence’ is sterk verweven met inclusie en diversiteit. Om dat tastbaar te maken, opent De Prins de discussie met een opvallende stelling: “62% van de medewerkers geeft aan dat ze niet 100% zichzelf kunnen zijn op de werkvloer om uiteenlopende redenen. Maar dat hoeft niet per se altijd een probleem te zijn. Téveel jezelf zijn kan ook leiden tot bijvoorbeeld toxisch leiderschap.”
Bovendien is het niet in elke context bewezen dat meer diversiteit automatisch leidt tot meer innovatie. Wat écht telt, is de focus op gemeenschappelijke doelen om tegelijk als individu en als één team naartoe te werken.
“We zullen ons op drie fronten keihard inzetten om een inclusieve werkplek te creëren, maar niet op tien. We moeten immers ook trouw blijven aan de kernwaarden die we als organisatie delen”, getuigt een hr-manager in de retailsector.
#10 – Vallen ‘zakelijk’ en ‘menselijk’ te rijmen?
Nagenoeg elke organisatie bevindt zich op het snijvlak van drie belangrijke pijlers: de zakelijke of economische kant, de menselijke of humane kant, en de maatschappelijke verantwoordelijkheid. Volgens De Prins vormen deze drie bouwstenen de basis voor een sterke hr-strategie en -visie. De vraag is hoe je ze met elkaar in balans brengt.
“De drie bouwstenen wegen niet altijd gelijkwaardig in je strategie”, benadrukt De Prins. Afhankelijk van de context – zoals je sector, bedrijfscultuur of externe factoren – zal het accent op de ene soms zwaarder liggen dan op de andere. In een groeiende organisatie kan de economische kant domineren, terwijl in een non-profit de maatschappelijke bijdrage allicht centraal staat. De sleutel ligt in het flexibel inspelen op deze wisselende prioriteiten.