IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
De verwachtingen en rollen van medewerkers evolueren almaar sneller. Hoe waak je daarbij over de efficiëntie, motivatie en het welzijn van je teams? Traditionele methodes beantwoorden immers steeds minder aan de noden van een divers personeelsbestand.
Voer voor reflectie, zoveel is zeker. Tijdens D.I.N.E., het praat- én smaakmakende netwerkevent van Amon, deelde Roeland van Laer, zijn inzichten als hr-strateeg en auteur van ‘Het einde van HRM’. Steven De Poortere, Partner bij Amon, doet de belangrijkste takeaways uit de doeken.
Wie?
Roeland van Laer, auteur van ‘Het einde van HRM’’ (S2 Uitgevers, 2021), licht toe waarom de overgang van traditioneel hr-management naar Total Workforce Management broodnodig is voor bedrijven die relevant willen zijn én blijven.
Wat?
D.I.N.E.: In april 2024 namen 10 hr-managers rond de tafel plaats tijdens een exclusieve ontmoeting met de auteur. Ze vertegenwoordigen diverse sectoren en domeinen zoals voeding, recycling, IT- en hr-dienstverlening, technologie en productie.
Waarom?
Total Workforce Management is geen nieuw begrip, maar toch vindt het in Vlaanderen moeilijk ingang. Hoe komt dat en wat zijn mogelijke oplossingen? De basis voor een bijzonder interessante discussie met alle aanwezige experten.
Het einde van (klassieke) HRM
“Een klassieke hr-aanpak, enkel gericht op vaste interne medewerkers, voldoet niet meer aan de wensen van wendbare organisaties en medewerkers anno 2024”, start Roeland van Laer. Total Workforce Management (TWM) daarentegen biedt een effectievere en meer holistische benadering om talent te identificeren, te ontwikkelen en te behouden.
TWM breekt immers met de grenzen van traditioneel personeelsbeheer door alle aspecten van je ‘workforce’ in acht te nemen en te optimaliseren. Of het nu gaat om fulltime-medewerkers, freelancers, contractors of uitzendkrachten. De kracht van TWM ligt in flexibiliteit en efficiëntie, waardoor je de perfecte mix van vaardigheden en expertise samenbrengt om een organisatie naar succes te stuwen.
Kort samengevat is TWM een strategische benadering voor het personeelsbeheer en hr-beleid die rekening houdt met alle mensen die bijdragen aan het werk van een organisatie, niet alleen de interne fulltime-medewerkers. Dus zowel voltijdse en deeltijdse werknemers als freelancers en zelfstandigen die zich al dan niet tijdelijk of voor langere termijn engageren.
Bovendien worden bij TMW de behoeften van de organisatie afgestemd op de vaardigheden, beschikbaarheid en interesses van medewerkers om de juiste mensen op de juiste plaatsen te krijgen. Het houdt rekening met factoren zoals planning, productiviteit, prestatiemanagement en talentontwikkeling.
De voordelen op een rij
Bedrijven en organisaties die er vandaag al actief mee aan de slag zijn, zien heel wat voordelen van TWM. We lichten er vijf uit.
1. Kostenbesparingen: door verschillende medewerkersprofielen strategisch slim in te zetten, kunnen organisaties de meest kostenefficiënte manier vinden om het werk gedaan te krijgen.
2. Verhoogde wendbaarheid: met TWM kan een bedrijf zijn personeelsbestand flexibel opschalen of afschalen indien nodig.
3. Meer expertise en vaardigheden: TWM helpt een bedrijf toegang te krijgen tot een breder scala aan vaardigheden en expertise op de arbeidsmarkt dan met alleen fulltime-medewerkers.
4. Verhoogde betrokkenheid: door alle types medewerkers op dezelfde manier en met respect te behandelen en hen de middelen te bieden die ze nodig hebben om succesvol te zijn, helpt TWM de betrokkenheid op het werk te verbeteren.
5. Betere (hr-)besluitvorming: met een consistentere benadering over medewerkersgroepen heen en duidelijkere KPI’s voor iedereen, kan een organisatie meer datagedreven beslissingen nemen, prestaties consistent evalueren, kosten berekenen en andere inzichten vergaren die mogelijk bijdragen aan de optimalisatie van de interne werking.
“Wij proberen ons efficiënt en wendbaar te organiseren, maar het grootste struikelblok is de wetgeving. Die loopt achter op de realiteit van de arbeidsmarkt.”
HR Director van een grote hr-dienstverlener tijdens D.I.N.E.
Minder hr-vat op bepaalde profielen
Een andere evolutie die het begrip ‘hr’ herdefinieert: flexibel werken vindt almaar meer ingang. Van de totale werkende bevolking in Vlaanderen is bijna 15% zelfstandige (lees: freelancer of via een managementvennootschap). In bepaalde beroepscategorieën kan dit oplopen tot meer dan 30% (bv. managementposities in IT). Maar hr is – na de initiële werving – nog amper betrokken bij dit soort profielen en heeft er veel minder vat op.
Hoe ga je daar als organisatie mee om? Volgens een van de HR Directors die op D.I.N.E. aanwezig waren, is het een must om zelfstandigen en freelancers op te nemen in de volledige hr-cyclus zodra hun opdracht meer dan 6 maand duurt. Met name bij een tijdelijke vervanging van een vaste functie.
“Al gaat het vaak nog verder”, voegt een andere HR Director toe: “Ook bij onze jongere populatie merken we een grotere behoefte aan flexibiliteit en een andere definitie van betrokkenheid. De wishlist wordt steeds complexer en individueler. Denk maar aan thuiswerkregeling, de vraag om te werken vanuit het buitenland of de mogelijkheid om een langere, tijdelijke onderbreking te hebben van de arbeidsovereenkomst.”
Strategic Workforce Planning als startpunt van TWM
Dat de wetgeving beter moet worden afgestemd op de almaar flexibelere arbeidsmarkt, staat buiten kijf. Maar er is ook goed nieuws: als bedrijf of organisatie heb je ook zelf een deel van de sleutel in handen. “Afhankelijk van de onderneming en haar achtergrond is er nog een mentaliteitswijziging of een cultuurshift nodig”, bevestigt een HR Director van een groot productiebedrijf. “En daar hebben wij wel impact op.”
En dus ligt een deel van de oplossing bij een meer strategische benadering waar hr steviger in de regisseursstoel zit. Voor stabiele organisaties die in een voorspelbare context actief zijn, is een formele personeelsplanning daarbij best mogelijk. Maar in omgevingen waar de dynamiek zo groot is dat lang vooruitplannen moeilijk is, ligt dat anders. Daar is Strategic Workforce Planning meer wenselijk.
Voor Roeland van Laer richt Strategic Workforce Planning zich op het verkrijgen van inzicht in de relatie tussen personeelsbehoefte en personeelsbeschikbaarheid. Deze aanpak signaleert ook personeelsbezettingsproblemen die voortvloeien uit veranderingen in het organisatiebeleid, en ontwikkelt scenario’s voor het oplossen van die problemen. Het is daarbij zoeken naar de juiste balans tussen enerzijds je (kern)bezetting die optimaal benut en ontwikkeld wordt en anderzijds flexibele vormen van tewerkstelling.
Een strategische functieanalyse helpt daarbij door te bepalen welke functies bedrijfs- en/of team-kritisch zijn en welke rollen flexibeler kunnen worden ingericht. Als organisatie en zelfs als afdeling breng je daarom het best je eigen functieanalysematrix in kaart. Dat ziet er zo uit:
Geïnspireerd op het Human Capital Model van Lepak en Snell vertaalde Roeland van Laer dit idee ook door naar de Total Workforce Management-context. De twee uitgangspunten die daaraan ten grondslag liggen zijn enerzijds schaarste (externe omgeving) en anderzijds verwachte productiviteit (interne omgeving).
Kwadrant 1: specialisten
– Wervingsfocus: sourcing vast en flexibel
– Arbeidsrelatie gericht op partnership en samenwerking
– Hr-beleid: samenwerkingsgericht
Kwadrant 2: strategische kernmedewerkers
– Wervingsfocus: sourcing vast en flexibel
– Arbeidsrelatie gericht op ontwikkeling
– Hr-beleid: gericht op duurzame betrokkenheid
Kwadrant 3: generalistische niet-kernmedewerkers
– Wervingsfocus: outsourcen vast en flexibel
– Arbeidsrelatie gericht op betrokkenheid
– Hr-beleid: gericht op supervisie en werken volgens afgesproken procedures en regels
Kwadrant 4: professionals
– Wervingsfocus: sourcing vast en flexibel
– Arbeidsrelatie gericht op boeien
– Hr-beleid: gefocust op resultaat en productiviteit; marktconforme beloning
De horizontale x-as evolueert van strategisch lage tot strategisch hoge waarde. De daarop staande verticale y-as gaat van lage schaarste en uniekheid tot hoge schaarste en uniekheid op de arbeidsmarkt.
Naar een nieuwe hr-realiteit en -maturiteit
Terecht stelt de HR Manager van een scale-up tijdens D.I.N.E. de vraag of er een link bestaat tussen de hr-maturiteit en de businessmaturiteit van een organisatie. Het antwoord is ‘ja’, al gaat het om een continuüm en kunnen individuen een groot verschil maken. Wel staat het vast dat hr-teams een almaar sterkere impact op de business kunnen (én moeten) hebben nu de arbeidsmarkt steeds krapper wordt.
Daarbij zullen nieuwe werkcontexten, verwachtingen van werknemers en de realiteit op de arbeidsmarkt sowieso de opdracht van hr-teams verder doen evolueren. Nieuwe rollen en vaardigheden binnen de hr-afdeling zullen dan ook aan belang winnen. Van digitale skills en kennis van IT-systemen en platformen tot workforce analytics, learning & development, expertise in welzijn en duurzame inzetbaarheid, en de vaardigheid om efficiënt en effectief om te gaan met moderne talentvijvers.
