IT RECRUITING & STAFFING COMPANY OF THE YEAR
Achter elke succesvolle organisatie schuilt een krachtige raad van bestuur (RvB). Maar hoe komen cruciale beslissingen tot stand in de boardroom? Dat was voer voor krachtige dialogen tijdens Amon’s eerste C-EATS van 2024. Benieuwd naar de belangrijkste inzichten en takeaways die de revue passeerden? Steven De Poortere, Partner bij Amon, doet ze uit de doeken.
Wie?
Jan Stolker, auteur van ‘Het spel in de boardroom’ (Boom, 2023), legde tijdens een executive lunch met enkele Amon-genodigden de geheimen bloot van effectieve besluitvorming en de bijzondere dynamieken in raden van bestuur.
Wat?
Naast Christophe VanDriessche, Managing Director van Amon, schoven op 22 maart 2024 mee aan tafel: 10 CEO’s en bestuurders uit een brede waaier van sectoren en vakgebieden. Van de zorg over bedrijfsautomatisatie, automotive, logistiek, lucht- en ruimtevaart tot R&D, IT en dienstverlening.
Waarom?
Het onderwerp bleek bijzonder relevant voor de aanwezige scale-ups, (semi-)publieke organisaties en internationale ondernemingen. De boardroom is immers het knooppunt van strategische besluitvorming.
Navigeren in de informatiejungle van de bestuurskamer
De boardroom is een plek waar macht, governance en leiderschap samenkomen om de toekomst van de organisatie vorm te geven. Maar door de diverse achtergronden en wisselende of – in extreme gevallen – zelfs tegenstrijdige belangen van de leden, is de sfeer er soms doordrenkt van latente strategische spelletjes, invloeden en onderhandelingen. Hoe navigeer je het best door die context?
De basis voor geïnformeerde besluitvorming binnen de bestuurskamer is in eerste instantie het verzamelen van de juiste informatie van de uitvoerende en managementteams. Managers en directeuren, belast met de dagelijkse operaties van het bedrijf, moeten complexe informatie vertalen naar beknopte, bruikbare inzichten voor het bestuur.
Een CEO, actief in de logistieke wereld, bevestigt: “De integriteit van deze inzichten is cruciaal. Het vormt het begrip van het bestuur over de markt, de prestaties van onze organisatie en de inschatting van toekomstige doelstellingen. Deze inzichten moeten zorgvuldig worden afgewogen – met onafhankelijk onderzoek en data – om ervoor te zorgen dat het bestuur niet onevenredig wordt beïnvloed door de mogelijk bevooroordeelde perspectieven die deze managementinformatie kan bevatten.”
En dus komt het erop neer om vooral zelf de juiste vragen te stellen. Het is een beetje zoals met generatieve AI:
“Stel je zelf niet de pertinente vragen, dan loop je het risico enkel oppervlakkige bullsh*t te krijgen …”
CEO tijdens C-EATS over besluitvorming in de boardroom
Groepsdenken versus de onafhankelijke stem
Naast de juiste informatie vergaren speelt ook groepsdynamiek een essentiële rol in de boardroom. Op dat vlak is het cruciaal voor een goed functionerend bestuur om de genuanceerde interactie van persoonlijkheden en meningen te doorgronden. Jan Stolker verwijst in dit kader onder meer naar ‘group think’ of groepsdenken: de neiging van bestuursleden om consensus te zoeken zonder de alternatieven kritisch te onderzoeken. Dit zorgt mogelijk wel voor een efficiënte, maar niet voor een effectieve besluitvorming.
De manifestatie van groepsdenken is vaak subtiel, maar de gevolgen zijn vaak verstrekkend op langere termijn. Groepsdenken belemmert innovatie en kan leiden tot foute strategische inschattingen. Het waarborgen van diversiteit in denken en het creëren van een omgeving die discussie verwelkomt, kan zo’n risico beperken. Maar dan moet de board ook bereid zijn om die dissidente stem toe te laten.
Een aanwezige vertegenwoordiger uit de Belgische technologiesector nuanceert: “Groepsdenken heeft soms ook een positieve kracht: in de beginjaren, wanneer een start- of scale-up snel groeit, zorgt het bijvoorbeeld voor een zeer sterke dynamiek. Maar het klopt eveneens dat een raad van bestuur die enkel bestaat uit de oorspronkelijke oprichters – al dan niet aangevuld met enkele ‘bevriende’ en gelijkgestemde bestuurders – allicht niet de beste strategie is op langere termijn.”
“De rol van een onafhankelijk bestuurslid is daarom een essentiële schakel om groepsdenken het hoofd te bieden”, geeft een collega-bestuurder aan. Als buitenstaanders hebben onafhankelijke bestuursleden immers niet dezelfde ingesleten belangen als de interne leden, waardoor ze de heersende wijsheid en beslissingen kunnen én moeten in vraag stellen vanuit een onpartijdig oogpunt.
“Maar waarom dan een onafhankelijk bestuurder aanstellen als de private equity-partner toch beslist?” werpt de CEO van een IT-dienstverlener op. “Net daarom is het belangrijk om zeer duidelijke rollen en ‘accountabilities’ toe te kennen vanaf de start”, antwoordt de CEO van een grote ziekenhuisgroep: “Wij werken met een helder charter waar iedereen achter staat en waar we regelmatig op terugkomen. Dit wordt dus door alle stakeholders onderschreven. Er wordt ook verwacht dat je sterk uit de hoek komt in de bestuurskamer om erop te wijzen als iemand zich niet houdt aan de afspraken.”
De stuurkunst van de RvB: strategie, beheer en toezicht in balans
Cruciaal is ook het onderscheid tussen een adviesraad en de raad van bestuur. Zowel in het Nederlands als het Engels worden deze termen weleens door elkaar gebruikt. Toch is er een cruciaal verschil, aldus Jan Stolker. Waar de raad van bestuur wettelijke en fiduciaire verplichtingen tegenover het bedrijf vervult, fungeren adviesraden als adviseurs en mentors.
Kortom, de raad van bestuur heeft een unieke uitdaging om mee om te gaan: ze moet continu een goed evenwicht zien te houden tussen strategisch vooruitkijken, goed beheer en controle.
Het bestuurlijke slagveld: wat met Napoleon in de boardroom?
Die balans bewaren is geen klein bier. Verschillende valkuilen loeren om de hoek. Zo mogen de gevaren van narcistisch leiderschap binnen de bestuurskamer niet worden onderschat. Een narcistische leider kan de helderheid van informatie verdraaien, het besluitvormingsproces in zijn/haar voordeel kantelen en een sfeer van gehoorzaamheid creëren in plaats van constructief debat. Hun charisma en zelfvertrouwen lijken aanvankelijk vaak sterktes te zijn, maar kunnen zich snel ontwikkelen tot zwakke punten als ze niet binnen de perken worden gehouden.
“Narcisten hebben wel visie”, bevestigt Jan Stolker. “Ze zijn overtuigend, gaan continu vooruit en kennen geen grenzen. Maar dit zichzelf versterkend patroon loopt vroeg of laat tegen zijn eigen zwaktes aan en kan nooit een duurzaam langetermijnsucces garanderen.” Een stelling die verschillende CEO’s tijdens C-EATS erkennen.
Het balanceren van vertrouwen en controle is een ander cruciaal element in de bestuurskamer. Besturen moeten een vertrouwensrelatie opbouwen met het managementteam voor effectief bestuur. Maar overmatig vertrouwen kan dan weer leiden tot zelfgenoegzaamheid. Daarom zijn robuuste controlemechanismen noodzakelijk ter bescherming tegen wanbeheer en wangedrag.
Ten slotte is de wisselwerking tussen ratio en emotie in de besluitvorming een integraal onderdeel van het domein van het bestuur. De beste beslissingen in de bestuurskamer komen vaak voort uit een synergie van berekenende rede en empathie. Cijfers en analyses bieden het geraamte voor beslissingen, maar het begrip van de menselijke impact van die beslissingen geeft er leven aan.
Zoveel meer dan een vergaderruimte
Samenvattend is de bestuurskamer verre van gewoon een vergaderruimte. Je kan het zien als een complex slagveld waarin informatie, invloed en intuïtie aan zet zijn. Het succes of falen van een organisatie hangt vaak af van hoe effectief deze dynamiek in de bestuurskamer wordt beheerd en van de strategische spelletjes die binnen hun grenzen worden gespeeld.
Effectieve bestuurskamers bewegen behendig op het snijvlak van tegenstellingen – consensus vs. dissidentie, vertrouwen vs. controle, rationaliteit vs. emotie – om hun organisaties naar een welvarende toekomst te leiden.
