Catherine De Baets (Attentia): “Verandering is vandaag permanent. Een IT-dreamteam moet daarmee om kunnen”

Wie Attentia zegt, zegt payroll en preventie. Voor talloze Belgische bedrijven is Attentia een cruciale schakel, die er enerzijds voor zorgt dat medewerkers correct uitbetaald worden en anderzijds waakt over hun welzijn en duurzame inzetbaarheid. In een wereld waar data en technologie die processen aansturen, ziet CIO Catherine De Baets IT dan ook als cruciale motor van de bedrijfsstrategie.

“Attentia zorgt ervoor dat organisaties gezond en duurzaam functioneren,” steekt Catherine van wal. “IT helpt de business niet alleen om efficiënter te werken, maar legt ook de fundamenten voor nieuwe diensten. Daarom stippelden we een AI-strategie uit die loopt tot eind 2029. We zien artificiële intelligentie als een structurele hefboom voor duurzame groei die rust op drie pijlers: onze eigen medewerkers versterken, processen automatiseren en nieuwe, datagedreven producten ontwikkelen.”

Attentia houdt AI niet binnen de muren van de IT-afdeling, integendeel. Het bedrijf zet AI-geletterdheid voorop in zijn strategie. “Iedereen binnen de organisatie krijgt inzicht in wat AI voor zijn of haar job betekent,” legt Catherine uit. “Het gaat over prompting, efficiënter werken en het ontwikkelen van de skills van de toekomst, zodat onze mensen meegroeien. Wie bij ons komt werken, weet: bij Attentia krijg ik de kans om persoonlijk te evolueren.”

Medewerkers uit alle geledingen van de organisatie leren AI dus in te zetten om hun productiviteit te vergroten en routinematig, administratief werk te beperken. Daardoor kunnen ze een sterker adviserende rol opnemen, ondersteund door data. “We geloven sterk in ‘drink your own champagne’: we passen AI eerst toe in onze eigen werking, zodat we vanuit echte ervaring en impact naar klanten kunnen vertrekken,” voegt Catherine toe.

Binnen de IT-teams zullen mensen evolueren naar nieuwe rollen. Catherine: “Een developer, bijvoorbeeld, evolueert naar iemand die AI-agents aanstuurt, hun output valideert en continu verbetert. De sleutelvaardigheid van de toekomst is kritisch denken: de juiste vragen kunnen stellen en AI blijven challengen. We zetten nu al zwaar in op een performantie- en progressiecultuur. Samen met mensen die de attitude tonen om mee te stappen in dit verhaal.”

Als afdeling met brede impact komt de IT-afdeling van Attentia ook met ideeën voor nieuwe businessmodellen. “We beschikken over een enorme schat aan data rond payroll en wellbeing,” verduidelijkt Catherine. “Door die te combineren, en geholpen door AI, kunnen we bijvoorbeeld voorspellingen doen over absenteïsme en bedrijven helpen om concrete acties te ondernemen. Terwijl we vroeger louter rapporteerden aan onze klanten, kunnen we nu concrete, actiegerichte inzichten aanreiken én daar resultaatsverbintenissen aan koppelen.”

Ook daardoor ziet Catherine de rol en de samenstelling van IT-teams fundamenteel verschuiven richting fusion teams. “We gaan naar meer geïntegreerde teams waarin business en IT naadloos samenwerken rond gezamenlijke doelstellingen.”

Ownership stimuleren is cruciaal in Catherines aanpak als CIO. “Ik geloof sterk in autonomie en eigenaarschap,” zegt ze. “Bij Attentia verwachten we dat medewerkers en teams de verantwoordelijkheid nemen voor hun projecten, van begin tot eind. Of het nu gaat over security, infrastructuur of development: iedereen pakt zijn deel van het geheel écht vast. Soms loopt dat mis. Dan focussen we op wat we eruit kunnen leren en hoe we het structureel kunnen verbeteren.’

Deze ingesteldheid zorgde ervoor dat IT geen uitvoerende afdeling meer is, maar mee aan het stuur zit. “Toen ik startte, zat IT achterin de bus. De afdeling redeneerde: ‘u vraagt, wij draaien’. Vandaag zitten we aan het stuur. We gaan mee naar klanten, zien opportuniteiten en stellen zelf verbeteringen voor die onze business versterken. Op die mentaliteitswijziging ben ik als CIO het meest trots.”

Catherines visie op leiderschap is even helder als ambitieus. Voor haar begint alles bij een duidelijke richting: “Als je niet weet waar je naartoe gaat, krijg je je mensen niet mee.” Maar daar houdt het niet op. “Even belangrijk is dat we die visie vertalen naar tastbare tussenstappen. Think big, start small. We zetten constant onze 2029-doelen om in concrete doelen voor dit jaar, dit kwartaal of zelfs deze week. Daardoor ziet iedereen: dit is haalbaar. Zo boeken we regelmatig kleine successen, die we tonen aan de organisatie. Mensen geloven pas in verandering als ze zien dat het werkt en de impact ervan zien.”

Tegelijk pleit Catherine voor een experimentele cultuur, waarin falen geen taboe is, maar een noodzaak. “We zoeken via meerdere wegen naar een oplossing voor een probleem. Dat lukt niet elke keer, maar we leren er wel altijd uit. Ik heb liever dat mensen iets proberen en falen, dan dat ze afwachten tot iemand anders initiatief neemt. En ook mislukkingen delen we. Dat neemt de angst om te falen weg en versnelt het leerproces.”

In de voorbije twee jaar bouwde Catherine een vrijwel volledig nieuw leadership team uit. Bij het selecteren van talent kijkt ze minder naar technische perfectie en skills, en meer naar de mens achter het cv. “Ik wil een team vol nieuwsgierige mensen die de drive hebben om zichzelf constant te verbeteren. Skills kun je aanleren, goesting niet.”

Daarnaast gelooft ze sterk in de kracht van diversiteit. “Vroeger had ik de neiging om allemaal ‘Catherines’ aan te nemen – mensen die op mij lijken – maar dat doe ik bewust niet meer. Diverse persoonlijkheden en leiderschapsstijlen maken ons team sterker.”

Om elkaar beter te begrijpen, verwijzen de teamleden soms naar de kleurprofielen die Thomas Erikson omschrijft in ‘Omringd door idioten’. “Soms zeggen we al lachend dingen als: ‘nu hebben we als team even wat meer blauw nodig’. Dat helpt om de balans te bewaken en het gesprek open te houden.”